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Ambient Assisted Living (AAL): ein Zukunftskonzept für die Wohnungswirtschaft?

Wie sich Wohnungsunternehmen den Herausforderungen des demographischen Wandels stellen können

Autorin: Melanie Rosliwek-Hollering

Die Auswirkungen des demographischen Wandels lassen sich für die Wohnungswirtschaft nicht wegdiskutieren. Hieraus ergeben sich neue Aufgaben, aber auch Chancen und Möglichkeiten für bisher nicht genutzte oder gekannte Märkte. Es gilt, nicht nur den Wohnungsbestand altengerecht anzupassen, sondern mit modernen Technologien zukunftsfähig zu machen. Ein Schlagwort, das im Zusammenhang von Wohnen, Alter, Zukunft, Dienstleistungen und Technologien immer wieder fällt, ist "Ambient Assisted Living", kurz AAL (deutsch: altersgerechte Assistenzsysteme).

In der vorliegenden Untersuchung erfolgt eine Definition und eine begriffliche Einordnung der Thematik "AAL" vor allem aus wohnungswirtschaftlicher Sicht. Ein wichtiger Aspekt ist hierbei die aktuelle und zukünftige Finanzierungssituation von AAL-Lösungen. Die Einordnung und Abgrenzung erfolgt dabei besonders zu den Bereichen "Smart Home" und "Vernetztes Wohnen". Daneben liegt ein Schwerpunkt auf dem Zusammenhang von AAL-Lösungen mit sozialen Dienstleistungen, die als zwingend notwendig für eine erfolgreiche Umsetzung von Geschäftsmodellen eingeschätzt werden.

Es wird erörtert, warum sich Wohnungsunternehmen mit diesem Thema beschäftigen müssen, wenn sie langfristig zukunftsfähig bleiben möchten und auf dem Markt erfolgreich bestehen wollen. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf den Bereichen des barrierefreien Bauens und des "Vernetzten Wohnens". Um sich des Umgangs mit der Thematik Wohnen im Alter im eigenen Unternehmen bewusst zu werden und eventuell (neue) Strategien zu entwickeln, wurde von der Autorin ein "Leitfaden" entwickelt, dessen Fokus besonders auf die Einbindung von AAL-Lösungen und sozialen Dienstleistungen im Sinne eines Vernetzten Wohnens gerichtet ist. Angesprochen werden darin jene Aspekte, die besonders wichtig scheinen, um eine erfolgreiche Umsetzung der Strategien im eigenen Unternehmen zu ermöglichen und es somit langfristig für die Auswirkungen des demographischen Wandels zu rüsten.

Leseprobe:

5. Geschäftsmodelle zur Realisierung von AAL-Anwendungen unter besonderer Berücksichtigung der Wohnungswirtschaft

Fehlende Geschäftsmodelle gelten als einer der Hauptgründe für die bisher zurückhaltende Einführung und vor allem Durchsetzung von AAL-Anwendungen. Dabei scheinen alle Grundlagen für produktive geschäftliche Allianzen, die sich einen neuen Markt gemeinsam erobern können, gegeben, denn die Bandbreite potentieller Projekt- und Geschäftspartner ist groß. Die Erwartungen an das Vernetzte Wohnen - eben auch im Sinne von Kooperationen - sind dementsprechend hoch: Es soll eine win-win-Situation entstehen, bei der "gesundheitsbezogene und soziale Dienstleistungen in Verbindung mit technischer Assistenz den betroffenen Menschen in der Wohnung helfen, daneben die Finanzierbarkeit der Sozialsysteme stärken und den Wohnungsunternehmen dabei helfen, Mieter bis ins hohe Alter als Kunden zu binden" (Heinze 2009, S. 4).

In diesem Kapitel sollen daher die Vorteile solcher strategischer und geschäftlicher Allianzen und Kooperationen mit besonderem Fokus auf die Wohnungswirtschaft als Partner beschrieben, aber auch die bisher bereits realisierten Geschäftsmodelle kritisch hinterfragt werden. Darüber hinaus sollen neue bzw. notwendige Wege für erfolgreiche Partnerschaften aufgezeigt werden.

Warum sich die Wohnungswirtschaft auf dem Gebiet des Wohnens für ein langes Leben unter besonderer Berücksichtigung von AAL-Konzepten betätigen sollte, wurde bereits eingehend in Kapitel 3 thematisiert. Kurz gefasst: Es geht darum, die Auswirkungen des demographischen Wandels anzugehen und im stärker werdenden Wettbewerb um den Mieter sich den veränderten Anforderungen an das Wohnen anzupassen. Barrierearme oder barrierefreie Wohnungen und Wohnumfelder sind dabei nur der erste Schritt, wer seinen Kunden mehr bieten und dabei gleichzeitig etwas für sein Image als "innovatives Wohnungsunternehmen" tun möchte, betätigt sich als Vorreiter auf dem Gebiet des Vernetzten Wohnens. Ein Beitrag zur Stadtrendite und zur Schaffung einer Sozialrendite und die Eröffnung neuer Geschäftsfelder sind positive Nebeneffekte.

Nun bleibt die Frage offen, wie stark sich die Wohnungswirtschaft in diese neu entstehenden Geschäftsfelder einbringt oder ob spezialisierte Dienstleister aus den Bereichen Pflege und Telekommunikation sowie Fachmärkte das Feld alleine besetzen (GdW 2011, S. 42). Die bisherigen Aktivitäten der Wohnungswirtschaft auf diesem Gebiet waren eher zögerlich, was sicherlich auch auf die teilweise zurückhaltende bis negative Resonanz auf bereits angebotene Services und Dienstleistungen für Senioren zurückzuführen ist.

Allerdings beruht dies auch darauf, dass oftmals nicht genug berücksichtigt wurde, dass Senioren es von ihrem Lebensstil her nicht gewohnt waren oder sind, personenbezogene Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen - und dafür auch noch Geld zu bezahlen (GdW 2011, S. 86). Bei Befragungen der Mieter durch die Wohnungsunternehmen wurde zudem bisher meist auf die Mieterzufriedenheit abgestellt und weniger auf die Nachfrage nach Serviceangeboten oder deren Nutzungsbereitschaft. Die derzeitigen empirischen Erkenntnisse über die Annahme von Serviceangeboten weisen daher an verschiedenen Stellen Schwächen auf: So deutet ein bekundetes Interesse noch lange nicht auf konkrete Inanspruchnahme und noch seltener auf Zahlungsbereitschaft hin (Heinze 2009, S. 42).

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6. Leitfaden für ein Engagement von Wohnungsunternehmen zur Bewältigung des demographischen Wandels unter besonderer Berücksichtigung von AAL-Konzepten

Wie gezeigt, beschäftigen sich die Wohnungsunternehmen in Deutschland mit unterschiedlicher Ausrichtung und unterschiedlicher Intensität mit den Herausforderungen des demographischen Wandels. Von nahezu vollständiger Untätigkeit ("Keine schlafenden Hunde wecken") über individuelle Wohnraumanpassung im Bestand über barrierefreie Neubauten bis hin zu Projektbeteiligung und Entwicklung passgerechter Serviceangebote und AAL-Lösungen für die Mieterschaft ist alles anzutreffen. Der folgende Leitfaden soll jenen Wohnungsunternehmen eine Hilfe sein, die sich bisher keinen weiteren strategischen Überlegungen im Zuge des Wohnens für ein langes Leben gewidmet haben und wichtige Aspekte ansprechen, die es bei einer entsprechenden Unternehmensausrichtung zu beachten gilt.

6.1. Strategische Ausrichtung des Unternehmens

Als erste Frage ist die grundsätzliche strategische Ausrichtung des Unternehmens auf dem Gebiet des Wohnens für ein langes Leben zu klären. Das Unternehmen muss sich also grundsätzlich fragen, ob die Zielgruppe der Älteren verstärkt in den Fokus der Unternehmensausrichtung gerückt werden soll. Dies kann nur gelingen, wenn sich die Geschäftsführer und Vorstände, aber oftmals auch einzelne Mitarbeiter, bereits mit der Thematik befasst haben – vielleicht auch, weil sie sich von Seiten der Mieter oder der Politik mit der Frage konfrontiert sehen, wie sich das Unternehmen aktuell und künftig seiner älteren Mieter annimmt.

Wie in Kapitel 3.1 ausführlich dargelegt, lohnt sich eine Beschäftigung mit dieser Thematik aus mehreren Gründen - auch wenn aktuell noch kein Leerstand im Bestand droht. Darüber hinaus ist es im Sinne einer nachhaltigen Bestandsbewirtschaftung allerdings für alle Unternehmen geboten, Zukunftsthemen zu identifizieren, zu diskutieren und sich entsprechend zu positionieren.

Das Wohnungsunternehmen muss seine Erwartungen an das Engagement definieren: Soll es oberste Priorität sein, aktuelle oder künftig erwartete Leerstände zu vermeiden? Soll das Engagement einen nachweisbaren finanziellen Ertrag erwirtschaften? Oder ist es z.B. für ein kommunales Wohnungsunternehmen die Rentabilität der Maßnahmen schon über den Umweg der Stadtrendite gegeben, ermittelte Zinseffekte durch längere Vermietbarkeit der Wohnung oder die (fiktiven) Ersparnisse der Sozial- und Pflegekassen nachweisen zu können? Ein zusätzlicher positiver Nebeneffekt kann sich auch durch verbesserte Marketingmöglichkeiten ergeben, indem man in der Öffentlichkeit und in der eigenen Mieterschaft sowie bei potentiellen Kunden als "Kümmerer" im Gedächtnis bleibt und im Wettbewerb punktet.

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6.3. Einbindung und Qualifizierung der Mitarbeiter

Wie bei allen neuen Projekten oder Maßnahmen müssen die Mitarbeiter auch hier nicht nur "mitgenommen" werden, sondern sollten auch von der Sinnhaftigkeit dieses Handelns überzeugt sein. Die Fokussierung auf die Älteren als Zielgruppe und ein verbessertes Serviceangebot bringt auf den ersten Blick vor allem mehr Arbeit mit sich: Wurde die Nachfrage nach einer Wohnraumanpassungsmaßnahme von einem Mieter bisher vom Kundenzentrum mit einem Bewilligungsschreiben "abgearbeitet", kommen nun unter Umständen eine Erstberatung der Mieter, die Vorstellung von Finanzierungsmöglichkeiten und die Vermittlung von geeigneten Handwerksfirmen hinzu.

Für diese Aufgabenerweiterung müssen personelle und finanzielle Ressourcen vorgehalten werden, da diese Aufgaben sonst als nachrangig z.B. zum Kerngeschäft "Vermieten" behandelt würden. Die Aufgaben können allerdings auch einem Tochterunternehmen oder kooperierenden Dienstleister übertragen werden, dies ist abhängig vom gewählten Geschäftsmodell. Bei Aufgabenwahrnehmung durch die eigenen Mitarbeiter ist es wichtig, für eine ausreichende Qualifizierung - egal ob auf dem Gebiet der Wohnraumanpassung oder als Experte für AAL-Lösungen - zu sorgen. Allerdings sind diese Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten insgesamt bisher nur sehr begrenzt möglich.

Auch der Deutsche Verband für Wohnungswesen, Städtebau und Raumordnung e.V. hat sich in seinem Kommissionsbericht zum Wohnen im Alter dafür ausgesprochen, dass Ausbildungsinstitutionen der Immobilienwirtschaft und ähnliche Organisationen Fortbildungskurse zur Qualifizierung von Wohnberatern anbieten und gleichzeitig prüfen sollten, inwieweit ein einheitliches Qualifikationsprofil sinnvoll sein könnte. Auch eine stärkere Einbindung der Architekten und Handwerkskammern in die Fortbildung wird vom Deutschen Verband empfohlen (Deutscher Verband für Wohnungswesen 2009, S. 34). Trotz dieser noch widrigen Fortbildungsbedingungen muss hier für eine ausreichende Mitarbeiterqualifizierung gesorgt werden.

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